Wanneer je als senior een nieuwe rol aanneemt, kom je vaak in een situatie waar je een bestaand team overneemt. Dit team wordt meestal geleid door een aantal lijnmanagers die de toon zetten voor de rest van de medewerkers. In organisaties die werken met compassie en verantwoordelijkheid, is het succes van het team afhankelijk van de manier waarop alle leiders deze twee waarden samen toepassen. Ze moeten niet als afzonderlijke dingen worden gezien die je probeert in balans te brengen, maar als twee onderling verbonden principes die elkaar versterken. Wat als een of twee managers zich verzetten tegen deze aanpak? Ze kunnen de compassie niet omarmen of weigeren verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gedrag of dat van anderen. Dit kan een kloof veroorzaken die de samenwerking en prestaties van het hele team in gevaar brengt. In dit artikel bespreken we hoe je om kunt gaan met managers die weerstand bieden, wat de gevolgen kunnen zijn van het behouden of vervangen van zulke managers, en hoe dit op de lange termijn invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers, retentie en de reputatie van je bedrijf. Wat is compassie en verantwoordelijkheid in leiderschap? Compassie en verantwoordelijkheid vormen samen de basis voor leiderschap dat zowel resultaat- als mensgericht is. Compassie betekent dat je om mensen geeft, hen ondersteunt en hen helpt groeien, terwijl verantwoordelijkheid ervoor zorgt dat deze steun ook concreet leidt tot de gewenste resultaten. Samen zorgen deze waarden voor een cultuur van vertrouwen en betrokkenheid. Leiders die alleen compassie tonen zonder verantwoordelijkheid kunnen zich te veel richten op het welzijn van hun team, zonder duidelijke richting te geven of doelstellingen te stellen. Aan de andere kant kan een focus op verantwoordelijkheid zonder compassie leiden tot overbelasting van het team en zelfs burn-out. Wanneer deze twee elementen goed in balans zijn, ontstaat er een veerkrachtig en productief team. Wanneer je leiderschapsteam weerstand biedt Stel je voor dat je een team van lijnmanagers overneemt in een organisatie die compassie en verantwoordelijkheid als kernwaarden heeft. De meeste managers zullen deze aanpak waarschijnlijk omarmen, maar misschien zijn er een of twee die vasthouden aan een andere manier van werken. Ze vinden compassie misschien te soft of denken dat het niet bijdraagt aan prestaties. Of ze richten zich alleen op resultaten zonder rekening te houden met de menselijke kant van hun team. Dan sta je voor een belangrijke keuze: Investeer je tijd en energie om deze managers te helpen zich aan te passen? Of vervang je ze door leiders die beter passen bij de waarden van de organisatie? Elke keuze heeft zijn eigen gevolgen. Het behouden van managers die weerstand bieden Veel leiders kiezen ervoor om bestaande managers te behouden, vooral als deze veel ervaring en kennis van de organisatie hebben. Het behouden van deze managers kan stabiliteit en continuïteit bieden, vooral in tijden van verandering. Je hoopt misschien dat ze uiteindelijk, met de juiste begeleiding, een meer compassievolle en verantwoordelijke houding zullen aannemen. Voordelen van het behouden van managers die weerstand bieden : Continuïteit : Je voorkomt verstoringen die kunnen ontstaan door het vertrek van ervaren managers. Dit is vooral waardevol als je vertrouwen op wilt bouwen met andere teamleden. Behoud van kennis : Ervaren managers beschikken over veel kennis van de organisatie, wat de overgangstijd kan verkorten en operationele kosten kan besparen. Nadelen van het behouden van managers die weerstand bieden : Hoge verloop : Medewerkers verlaten vaak niet de organisatie, maar hun manager. Als een manager geen compassie toont of geen verantwoordelijkheid neemt, kan dit een negatieve werkomgeving creëren die medewerkers ontmoedigt. Schade aan de cultuur en moraal : Compassie en verantwoordelijkheid werken alleen als iedereen deze waarden omarmt. Een manager die zich hiertegen verzet, kan de cultuur ondermijnen en de samenwerking verstoren. Lagere productiviteit : Managers die zich niet aan de waarden houden, hebben moeite om hun team te motiveren, wat kan leiden tot een daling in productiviteit en prestaties. Reputatieschade : Een manager die geen compassie of verantwoordelijkheid toont, kan de reputatie van het bedrijf schaden, zowel intern als extern. Het vervangen van managers die weerstand bieden Het vervangen van een manager kan een moeilijke beslissing zijn, vooral als deze een gevestigde positie heeft binnen de organisatie. Maar om de cultuur van compassie en verantwoordelijkheid te versterken, kan het nodig zijn om managers te vervangen die niet passen bij deze waarden. Dit kan op de lange termijn de werkcultuur verbeteren en operationele kosten verlagen. Voordelen van het vervangen van managers die weerstand bieden : Versterking van de kernwaarden : Door managers aan te nemen die compassie en verantwoordelijkheid in hun leiderschap integreren, versterk je de kernwaarden van de organisatie en bouw je een consistente cultuur op. Hoger moreel en betere retentie : Teamleden gedijen wanneer ze zich gewaardeerd en ondersteund voelen. Het vervangen van managers die zich niet aan de waarden houden, kan leiden tot hogere medewerkerstevredenheid, meer betrokkenheid en betere prestaties. Kostenbesparing op lange termijn : Hoewel het vervangen van managers kosten met zich meebrengt voor werving en opleiding, kunnen de voordelen van een betere werkcultuur en lagere personeelsverloop deze kosten op de lange termijn overtreffen. Nadelen van het vervangen van managers die weerstand bieden : HR- en juridische overwegingen : Het vervangen van een manager kan juridische complicaties met zich meebrengen, zoals ontslagprocedures en documentatie. Wervings- en opleidingskosten : Het vinden en opleiden van nieuwe managers kost tijd en geld, maar deze kosten kunnen gecompenseerd worden door de verbeterde teamdynamiek en lagere kosten van verloop. Verstoring en weerstand tegen verandering : Teamleden kunnen onzeker worden of zich zorgen maken over hun eigen positie. Goede, transparante communicatie is essentieel om zorgen weg te nemen en uit te leggen hoe de verandering het team ten goede zal komen. Strategieën om weerstand aan te pakken Voordat je besluit om een manager te vervangen, is het vaak verstandig om eerst te proberen de situatie constructief aan te pakken. Hier zijn enkele strategieën die kunnen helpen: Stel duidelijke verwachtingen : Leg uit wat compassie en verantwoordelijkheid betekenen in de praktijk en geef voorbeelden van hoe dit zich uit in gedrag en resultaten. Gerichte training en begeleiding : Bied trainingen aan, bijvoorbeeld over communicatie, feedback geven en omgaan met moeilijkheden. Leiders die moeite hebben met compassie en verantwoordelijkheid kunnen baat hebben bij intensieve ondersteuning. Gesprek aangaan : Als de weerstand aanhoudt, voer dan een eerlijk gesprek over de waarden van de organisatie en de gevolgen van het niet naleven hiervan. Regelmatige feedback : Maak een systeem voor het monitoren van de voortgang, zodat je veranderingen kunt vastleggen en positieve stappen kunt aanmoedigen. Conclusie Compassie en verantwoordelijkheid vormen samen de basis van een sterke teamcultuur. Zelfs als maar één manager zich tegen deze waarden verzet, kan dat het hele team beïnvloeden. Of je nu besluit de manager te ondersteunen of te vervangen, het is belangrijk om keuzes te maken die de cultuur versterken en zorgen voor een gezonde werkomgeving. Ben jij klaar om leiderschap te bieden dat gebaseerd is op zowel compassie als verantwoordelijkheid? Overweeg je team: zijn alle leiders in lijn met deze waarden, of is het tijd om actie te ondernemen en zo de cultuur en resultaten van je organisatie te verbeteren? Neem contact met ons op — we helpen je graag om een cultuur te creëren die de resultaten oplevert die je zoekt. Positieve groet, Monique Bruil The Compassion Academy  Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/compassionate-accountability-when-your-leadership-team-resists/?utm_source=Next+Element+Blog&utm_campaign=219ec7a00b-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_838a9bf6ce-25c65a5d4e-520872308 “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Herken je dat? Je begint een verhaal en voor je het weet, heb je veel meer gezegd dan je eigenlijk wilde. Je probeert het kort te houden, maar het lukt niet altijd. Misschien zeg je wel eens: “Lang verhaal kort”, maar eigenlijk weet je dat je vaak toch een langer verhaal vertelt dan nodig is. Hoe komt dat? Waarom is dit een probleem? Het probleem zit vaak in de drang om alles perfect te doen. Je wilt dat alles helder is, je wilt geen misverstanden, en je probeert je punt zo goed mogelijk over te brengen. Daardoor gebruik je mogelijk ingewikkelde woorden, geef je extra uitleg of maak je omwegen. Dit maakt je verhaal langer dan nodig en minder duidelijk. De gevolgen voor je communicatie Wat gebeurt er als je altijd te veel zegt? Mensen haken af. Ze lezen je lange e-mails niet meer, of ze begrijpen niet goed wat je bedoelt. Dit kan ervoor zorgen dat je als leider of gesprekspartner minder effectief bent. Jammer, want je hebt vaak goede ideeën, en je kunt ze vast ook op een veel kortere en duidelijkere manier overbrengen. Hoe kun je je communicatie verbeteren? Goed nieuws: je hoeft niet perfect te zijn! Waarschijnlijk is deze gewoonte ontstaan omdat je in je jeugd hebt geleerd dat alles goed moet zijn. Maar je kunt je communicatie gewoonten aanpassen. Het is niet te laat, en het gaat niet alleen om jezelf verbeteren, maar ook om meer verbinding maken met anderen. Probeer de volgende tips om je communicatie korter en effectiever te maken: Zeg tegen jezelf: “Ik kan helder denken en dit goed uitleggen.” Herhaal in je hoofd: “Als ik stop met praten, verlies ik geen controle. Dan krijg ik juist de kans om te horen wat anderen denken en vragen.” Stop met proberen een expert te zijn. Geef ruimte voor anderen om vragen te stellen, zodat je niet alles zelf hoeft uit te leggen. Zeg tegen jezelf: “Goed is goed.” Vraag een vertrouwde collega of vriend om je te helpen herinneren als je te lang aan het praten bent. Zo kun je je voortgang bijhouden. Wat is een communicatie-valkuil? De drang naar perfectie is slechts één van de zes "communicatie-valkuilen" die ons kunnen belemmeren in gezonde communicatie. Deze gewoonten hebben te maken met onze persoonlijkheid en kunnen goed worden voorspeld aan de hand van het Process Communication Model (PCM). Bij The Compassion Academy helpen we leiders om meer zelfbewustzijn te ontwikkelen over hoe ze communiceren. We kijken naar de sterke kanten én de valkuilen van iemands communicatie en helpen ze gezondere gewoonten te ontwikkelen. Herken jij jezelf in deze situatie? Of ben je benieuwd naar de andere communicatie-valkuilen? Laat het ons weten! We helpen je graag verder. 😊 Positieve groet, Monique Bruil The Compassion Academy  Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/long-story-short-whats-your-communication-affliction/?utm_source=Next+Element+Blog&utm_campaign=729ac7399b-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_838a9bf6ce-25c65a5d4e-%5BLIST_EMAIL_ID%5D “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Het zijn levensvaardigheden die we al vanaf jonge leeftijd kunnen aanleren! Compassie en verantwoordelijkheid buiten de werkplek Compassie en verantwoordelijkheid worden vaak gezien als belangrijke waarden in de professionele wereld, als manieren om verbinding te maken en tegelijkertijd goede resultaten te behalen. Maar wat als we deze vaardigheden al veel eerder leren? Wat als we compassie en verantwoordelijkheid niet alleen toepassen in ons werk, maar ook als fundamentele levensvaardigheden in het onderwijs zouden inzetten, vanaf jonge leeftijd? De waarde van compassie en verantwoordelijkheid voor kinderen De wereld waarin kinderen opgroeien is steeds complexer. Ze worden geconfronteerd met uitdagingen die eerdere generaties zich niet konden voorstellen: van groepsdruk tot de invloed van sociale media. In deze snel veranderende samenleving hebben kinderen niet alleen kennis nodig, maar ook de emotionele veerkracht om zich staande te houden. Het ontwikkelen van compassie voor anderen, samen met de verantwoordelijkheid om je eigen gedrag te dragen, speelt hierbij een cruciale rol. Dit stelt kinderen in staat om gezonde relaties op te bouwen, zowel nu als in de toekomst. Onderzoek laat zien dat volwassenen die deze benadering in hun werk toepassen, vaak ook positieve effecten ervaren in hun persoonlijke relaties. Ze leren om anderen verantwoordelijk te houden, maar op een respectvolle en empathische manier. Stel je voor dat kinderen vanaf jonge leeftijd leren dat het mogelijk is om het niet met iemand eens te zijn zonder dat dit tot vijandigheid leidt, en dat elk conflict ook een kans is om samen te groeien en elkaar beter te begrijpen. Dit is de mindset die we graag aan de jongere generaties zouden willen meegeven. Conflicten als gezonde kans voor groei Conflicten zijn een natuurlijk onderdeel van het leven. Ze ontstaan wanneer mensen verschillende meningen, normen of verwachtingen hebben. In plaats van conflicten te vermijden of ze als iets negatiefs te beschouwen, zouden we deze kunnen zien als een kans om met respect en begrip tot oplossingen te komen. Als kinderen leren om conflicten aan te pakken op een manier die zowel hun eigen belangen als die van anderen respecteert, ontwikkelen ze gezonde relaties en leren ze belangrijke sociale vaardigheden. Kinderen die begrijpen dat een conflict niet iets is om bang voor te zijn, maar juist een kans om het met elkaar eens te worden, worden zelfverzekerder. Ze leren dat het oplossen van meningsverschillen door goed naar elkaar te luisteren en rekening te houden met elkaars perspectieven kan leiden tot oplossingen waar iedereen zich goed bij voelt, in plaats van dat er wrok of onbegrip blijft. Dit is een belangrijk leerproces dat hen helpt om als volwassene emotioneel volwassen en veerkrachtig om te gaan met toekomstige uitdagingen. Langetermijneffecten voor geestelijke gezondheid en sociale vaardigheden Het vroeg aanleren van compassie en verantwoordelijkheid heeft niet alleen invloed op de sociale vaardigheden van kinderen, maar ook op hun mentale gezondheid. Kinderen die leren om conflicten op een ondersteunende en emotioneel veilige manier aan te pakken, ervaren minder angst en stress. In plaats van confrontaties te vrezen, krijgen ze meer vertrouwen in hun eigen vermogen om lastige situaties te hanteren. Een mooi voorbeeld van hoe dit in de praktijk werkt, komt van Jason Leal, een trainer op dit gebied, en zijn vrouw. Zij hebben een kinderopvang opgericht, genaamd Brightstar Academy, waar ze jonge kinderen leren hoe ze alledaagse conflicten op een gezonde manier kunnen oplossen. Het is indrukwekkend om te zien hoe kinderen zich in staat voelen om hun meningsverschillen op een constructieve manier aan te pakken. Jason en zijn vrouw passen deze benadering ook toe binnen hun eigen gezin. Dit helpt niet alleen om conflicten gezond op te lossen, maar versterkt ook de communicatie en het respect binnen het gezin. Dit is precies wat kinderen nodig hebben om zich als volwassenen op een verantwoorde en compassievolle manier te kunnen bewegen in een complexe wereld. Hoe scholen deze vaardigheden kunnen aanleren Het integreren van compassie en verantwoordelijkheid in het onderwijs hoeft geen ingewikkeld proces te zijn. Het kan eenvoudig worden toegevoegd aan bestaande programma's die gericht zijn op sociaal-emotioneel leren, conflictoplossing en persoonlijke ontwikkeling. Hier zijn enkele praktische manieren waarop scholen deze vaardigheden kunnen aanleren: · Rollenspellen : Kinderen kunnen deelnemen aan situaties waarin ze conflicten oplossen door zowel compassie te tonen als verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gedrag. Hierdoor leren zij dat conflicten geen bedreiging zijn, maar juist een kans om elkaar beter te begrijpen. · Peer-mediation programma's : Scholen kunnen programma’s opzetten waarin leerlingen elkaar helpen om conflicten op te lossen. Dit geeft hen de kans om deze vaardigheden in de praktijk te brengen en tegelijkertijd het zelfvertrouwen te ontwikkelen om als bemiddelaar op te treden. · Curriculum-integratie : Emotionele en sociale vaardigheden kunnen onderdeel worden van het reguliere onderwijs, zodat kinderen leren hoe ze met respect voor anderen interpersoonlijke uitdagingen kunnen aangaan en tegelijkertijd verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen acties en keuzes. Door deze aanpak te integreren in het onderwijs, geven we kinderen de tools die ze nodig hebben om emotioneel en sociaal veerkrachtig te zijn, zowel op school als later in hun werk en persoonlijke leven. Een toekomst gebouwd op compassie en verantwoordelijkheid Als we willen dat jongeren goed voorbereid zijn op de toekomst, is het van groot belang om hen te leren dat compassie en verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Deze twee waarden zijn niet los van elkaar te zien - ze vormen samen de basis voor het opbouwen van gezonde en betekenisvolle relaties. Je kunt geen echte compassie hebben zonder verantwoordelijkheid, en geen verantwoordelijkheid zonder compassie. Compassie en verantwoordelijkheid zijn dus veel meer dan alleen vaardigheden voor de werkplek; ze zijn levensvaardigheden die we vanaf jonge leeftijd kunnen aanleren. Door deze waarden in het onderwijs te integreren, zorgen we ervoor dat kinderen niet alleen emotioneel veerkrachtig worden, maar ook in staat zijn om de uitdagingen van het leven met respect en zelfvertrouwen aan te gaan. Wat denk jij? Zou het mogelijk zijn om compassie en verantwoordelijkheid een grotere rol te geven in het onderwijs? Monique Bruil The Compassion Academy  Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/why-compassionate-accountability-isnt-just-for-the-workplace/?utm_source=Next+Element+Blog&utm_campaign=a2271510b0-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_838a9bf6ce-25c65a5d4e-%5BLIST_EMAIL_ID%5D “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Veel leiders hebben geleerd dat vertrouwen de basis is voor gezond conflict. Mijn collega Nate Regier ontdekte dit voor het eerst in De Vijf Disfuncties van een Team van Patrick Lencioni, een van de boeken die zijn professionele reis het meest heeft beïnvloed. Maar wat als het andersom is? Wat als conflict juist het vertrouwen opbouwt? Veel teams en leiders die met ons werken, ervaren een blokkade in hun proces wanneer het op conflicten aankomt. Ze hebben hard gewerkt aan vertrouwen, maar zodra er conflicten ontstaan, lijkt het mis te gaan. Mensen vermijden conflicten, of ze escaleren volledig. Het resultaat? Ze blijven vastzitten en kunnen niet doorstromen naar de belangrijke zaken zoals: betrokkenheid, verantwoordelijkheid en echte resultaten. Herken je dit? Het is dan ook logisch dat deze leiders denken dat het probleem ligt in het gebrek aan vertrouwen binnen hun team. Ze veronderstellen dat het onvermogen om op een gezonde manier met conflicten om te gaan betekent dat er nog niet genoeg vertrouwen is opgebouwd. Maar hoewel dit intuïtief lijkt, is het misschien niet helemaal juist. Onze ervaring en onderzoeken, hebben ons tot de volgende theorie gebracht: wat als conflict juist voorafgaat aan vertrouwen? Waarom wij geloven dat conflict eerst komt Conflict is waar vertrouwen ontstaat of verbroken wordt. Denk eens aan deze uitspraken: · "Waarom zei zij dat niet rechtstreeks tegen mij? Ik vertrouw haar nu niet meer." · "De laatste keer dat ik het ter sprake bracht, werd ik onderbroken. Dus ik vertrouw hem niet." Vertrouwen is gemakkelijk wanneer er geen conflict is. Maar zodra er verschillen van mening of spanningen ontstaan, blijkt de manier waarop we ermee omgaan bepalend voor het vertrouwen dat we in elkaar hebben. Hoe we conflict aangaan, kan het vertrouwen versterken of juist beschadigen. Conflict begint bij mijzelf. Conflict is een vaardigheid die je kunt leren. Het gaat niet per se om het vertrouwen in de ander, maar om je eigen vermogen om op een gezonde manier met conflict om te gaan. Iedereen kan positief conflict aangaan, ongeacht de reacties van de ander. Als we wachten tot de ander "klaar is" voor conflict, komt het juiste moment misschien nooit. Waarom conflict geen test van vertrouwen moet zijn Veel mensen zien conflict als het testen van vertrouwen: "Conflict is moeilijk en ongemakkelijk, dus we kunnen pas conflicten aangaan als we elkaar echt vertrouwen." Dit zorgt ervoor dat we een disfunctionele relatie ontwikkelen met conflict. Het laat zien dat we een verkeerd idee hebben van hoe we met conflict om zouden moeten gaan. Als we wachten tot we genoeg vertrouwen hebben voordat we een conflict aangaan, verliezen we uit het oog dat we eerder onszelf moeten vertrouwen in de situatie. Pas als we in staat zijn om onszelf vertrouwen te geven een conflict op een gezonde manier aan te gaan, kunnen we de eerste stap zetten. Goed conflict creëert vertrouwen Conflict is niets meer of minder dan de energie die ontstaat uit het verschil tussen wat we willen en wat we ervaren. Hoe we die energie gebruiken, bepaalt of we vertrouwen opbouwen of dat we in drama terechtkomen. Conflict is een natuurlijk onderdeel van diversiteit. Wanneer we conflict omarmen, omarmen we ook diversiteit. Conflict is dus niet iets om te vermijden, maar een brug tussen compassie en verantwoordelijkheid. Het is een middel om verbindingen te versterken en resultaten te behalen - en het bouwt vertrouwen op. Helaas zijn veel leiders nooit getraind in het voeren van positief conflict. Ze hebben vaak negatieve ervaringen met conflict gehad, of hebben rolmodellen gehad die conflict als een probleem zagen. Daarom is het voor hen moeilijk om conflict te zien als iets dat kan bijdragen aan de teamdynamiek. Positief conflict werkt alleen als er een veilige, nieuwsgierige en consistente omgeving is waarin mensen zich vrij voelen om verschillen en meningsverschillen te bespreken. Onze bewezen methode Compassionate Accountability® helpt teams deze conflictvaardigheden te ontwikkelen, zodat ze zelfs in de moeilijkste gesprekken elkaar kunnen blijven vertrouwen. Heeft jouw team een standaard werkwijze voor conflict? De meeste teams hebben duidelijke richtlijnen voor procedures, deadlines en vergaderingen, maar zelden voor conflict. Dit is vreemd, want conflict gebeurt altijd. Het hoort bij de dynamiek van elke groep, dus waarom zou je geen duidelijke richtlijnen hebben voor hoe je hiermee omgaat? Teams hebben een conflict-kader nodig om vertrouwen op te bouwen. Positief conflict gebeurt niet vanzelf. Het is een vaardigheid die je kunt leren. Wij hebben een kader voor positief conflict ontwikkeld, die expliciet, herhaalbaar en effectief is. Als teams deze methode leren en toepassen, weten ze precies wat ze kunnen verwachten en worden er duidelijke grenzen gesteld aan het gesprek, waardoor verrassingen en misverstanden verminderd worden. Onze aanpak beantwoordt de twee belangrijkste vragen die mensen zich stellen als ze bepalen of ze elkaar kunnen vertrouwen: “Ben ik veilig bij jou?” “Kan ik op jou rekenen?” Als jouw team moeite heeft met het opbouwen van vertrouwen, kan het probleem liggen in de manier waarop jullie conflicten aanpakken. Wil je de positieve conflictvaardigheden in jouw team ontwikkelen? Als je echt een cultuur van compassievolle verantwoordelijkheid wilt opbouwen, waarmee je positief conflicten kunt aangaan en vertrouwen kunt versterken, neem dan contact met ons op. Wij helpen je graag verder. Positieve groet, Monique Bruil The Compassion Academy  Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/want-more-trust-have-better-conflict/?utm_source=Next+Element+Blog&utm_campaign=2feebbe6ef-RSS_EMAIL_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_838a9bf6ce-25c65a5d4e-%5BLIST_EMAIL_ID%5D “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Waarom is er een kloof tussen moed en veiligheid? Veel van onze klanten komen naar ons toe omdat ze willen dat hun leiderschap verbetert, hun teams beter presteren en hun bedrijfscultuur sterker wordt. De meeste van hen delen dezelfde zorg: "Onze CEO, directeur of teamleider zegt dat we onze mening moeten geven, nieuwe ideeën moeten aandragen en de visie moeten uitdagen. Maar wat ze niet begrijpen, is dat veel mensen binnen onze organisatie zich daar helemaal niet veilig bij voelen." Waarom ontstaat er een kloof tussen wat er van mensen wordt verwacht en de werkelijkheid? Moed of veiligheid: wat komt eerst? Om deze kloof te begrijpen, kijken we naar twee verschillende denkwijzen die veel in teams voorkomen: de "moed-eerst" mindset en de "veiligheid-eerst" mindset. De moed-eerst mindset · We waarderen: initiatief, meningsverschillen, openheid. · We denken: moed wordt gezien als een belangrijke eigenschap – iemand die zich uitspreekt, toont betrokkenheid. · Het gedrag: we geven het goede voorbeeld door zelf als eerste onze hun mening te delen, en ze zijn altijd bereid om een open discussie te voeren, inclusief de bijbehorende conflicten. De veiligheid-eerst mindset · We waarderen: ondersteuning, aanmoediging, consensus. · We denken: empathie wordt gezien als een teken van betrokkenheid – iemand die rekening houdt met de gevoelens van anderen. · Het gedrag: we geven het goede voorbeeld door anderen eerst te laten spreken, steun te bieden in plaats van meteen tegenspraak, en achter de schermen te helpen waar nodig. Beide mindsets zijn waardevol, maar de grote vraag is: welke komt eerst? Het gevaar van projectie Het is heel menselijk om onze eigen denkwijze op anderen te projecteren. We gaan er vaak vanuit dat anderen de wereld op dezelfde manier zien en dat ze dezelfde waarden en behoeften hebben. Waardoor het onbedoeld mis kan gaan. · Moed-eerst mensen begrijpen niet waarom iemand niet meteen zijn of haar mening deelt of zich niet uitspreekt. · Veiligheid-eerst mensen kunnen moeilijk begrijpen hoe iemand niet ziet dat hun gedrag anderen ongemakkelijk kan maken. Het probleem? Beide groepen verwachten dat de ander als eerste actie onderneemt. “We kunnen geen echte teamcohesie opbouwen als we niet openlijk kunnen discussiëren.” “We kunnen pas risico's nemen als we ons veilig voelen.” Beide uitspraken zijn excuses en niet waar. Als je wacht tot de ander de eerste stap zet, hoe kun je dan ooit een veilige of moedige cultuur opbouwen? De oplossing: doe het tegenovergestelde en doe het meer dan je denkt. De oplossing is vaak het tegenovergestelde van je eerste intuïtie: · Moed-eerst mensen: stop met alleen moedig zijn en begin met het bevorderen van psychologische veiligheid. · Veiligheid-eerst mensen: stop met alleen maar veiligheid te bieden en toon ook moed. Leiders onderschatten vaak hoeveel het vraagt om daadwerkelijk verandering te realiseren. Wat kunnen moed-eerst mensen doen? 1. Stop met zoveel praten. Wees niet altijd degene die zijn of haar mening deelt. Stilte creëert ruimte voor anderen om zich uit te spreken zonder dat ze constant onderbroken worden. 2. Vraag naar gevoelens. Vraag vaker hoe mensen zich voelen in plaats van alleen te vragen wat ze denken. Vragen als “Hoe voel je je hierover?” zorgen ervoor dat mensen zich gehoord voelen, wat de veiligheid bevordert. 3. Erken moed. Wanneer iemand met een veiligheid-eerst mindset zich uitspreekt, besef dan dat dit voor hen veel meer moed vergt dan voor jou. Zeg bijvoorbeeld: "Dank je wel dat je je hebt uitgesproken." of "Ik weet dat het niet makkelijk is om je uit te spreken, en ik waardeer het enorm." 4. Vraag door. Stel vervolgvragen om echt te begrijpen hoe iemand zich voelt of denkt. Dit toont aan dat je geïnteresseerd bent in hun perspectief en niet alleen in je eigen visie. 5. Wees een bondgenoot. Bescherm de ruimte voor degenen met een veiligheid-eerst mindset die de moed hebben om zich uit te spreken. Als iemand hen onderbreekt of afwijst, gebruik dan je invloed om dat gedrag tegen te houden. 6. Zoek een verantwoordelijkheidspartner. Vind iemand met een veiligheid-eerst mindset die je kan helpen om je gedrag in de gaten te houden en je constructieve feedback te geven. Wat kunnen veiligheid-eerst mensen doen? 1. Stap in de schoenen van moed-eerst mensen. Mensen met een moed-eerst mindset waarderen assertiviteit en tegenspraak. Door je uit te spreken, geef je hun iets wat ze nodig hebben: openheid en uitdaging. 2. Test de wateren. Toon moed door je angsten te delen en steun te vragen. Zeg bijvoorbeeld: "Ik heb een idee, maar ik ben een beetje nerveus over hoe het zal worden ontvangen. Kun je beloven dat je naar me luistert voordat je reageert?" 3. Pas je verhaal aan. Veiligheid-eerst mensen kunnen kritiek soms zien als een teken dat ze niet gewaardeerd worden. Moed-eerst mensen zien een open debat echter als een manier om respect te tonen. 4. Geef niet op. Mensen met een moed-eerst mindset waarderen doorzettingsvermogen. Blijf je uitspreken en blijf vragen om gehoord te worden. Net zoals zij veiligheid moeten bevorderen, moet jij moed blijven tonen. 5. Zoek een verantwoordelijkheidspartner. Vind een moed-eerst partner die je ondersteunt, je helpt je behoeften te uiten en je verantwoordelijk houdt voor je bijdrage. Wat als het ingewikkelder wordt? In sommige gevallen, vooral wanneer er sprake is van machtsverschillen of misbruik van macht, kan het uitspreken van je mening gevaarlijk zijn. Er kunnen ongeschreven regels zijn over wat wel en niet bespreekbaar is, en sommige mensen die een risico namen om zich uit te spreken, kunnen daar hard voor worden gestraft. Deze situaties zijn complex en pijnlijk, en moeten niet gebagatelliseerd worden. Ze vereisen diepgaande systemische veranderingen. Wat we hebben geleerd uit ons werk met organisaties Vanuit het werken met organisaties blijkt vaak dat de intenties van de mensen en leiders goed zijn. Ze willen betere teams, betere prestaties en een gezonde cultuur. Maar ze zijn zich vaak niet bewust van de impact van hun gedrag op anderen, of wat ze kunnen doen om de situatie daadwerkelijk te veranderen. Mocht je hier eens verder over willen sparren, neem dan gerust contact met mij op of bekijk onze mogelijkheden op www.thecompassionacademy.nl  Monique Bruil The Compassion Academy Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/courage-vs-psychological-safety-which-comes-first-for-high-performing-teams/ “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Wat is psychologische veiligheid? Psychologische veiligheid is een term die werd geïntroduceerd door onderzoeker Dr. Amy Edmondson, die de impact van veiligheid binnen teams bestudeerde. Onderzoek toont aan dat wanneer een team zich psychologisch veilig voelt, het beter presteert, innovatiever is, creatief denkt, en zich sneller herstelt van tegenslagen. Het is ook bewezen dat psychologische veiligheid een belangrijke factor is in het succes van teams. Maar hoe zorgen we ervoor dat deze veiligheid daadwerkelijk ontstaat? Wat betekent psychologische veiligheid? Het gaat erom dat teamleden zich vrij voelen om risico’s te nemen, ideeën te delen, vragen te stellen, en zelfs fouten toe te geven, zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen. Hoe creëren leiders psychologische veiligheid? Psychologische veiligheid is belangrijk, maar hoe zorg je ervoor dat het er komt? Veel mensen denken misschien dat je psychologische veiligheid "voor" anderen kunt creëren, bijvoorbeeld door regels te stellen of op een bepaalde manier te reageren. Maar dat is niet genoeg. Psychologische veiligheid gaat niet alleen om wat jij doet, het gaat ook om hoe anderen het ervaren. Samen creëren, niet alleen voor anderen Psychologische veiligheid is iets wat je samen opbouwt, niet iets wat je simpelweg "voor" anderen doet. Het vereist empathie en compassie - het vermogen om je in te leven in de gevoelens en ervaringen van anderen. In plaats van te denken dat jij degene bent die veiligheid creëert, zou je moeten denken: “Hoe kunnen wij dit samen realiseren?” Hoe creëer je samen psychologische veiligheid? 1. Wees duidelijk over je intenties. Maak duidelijk dat je samen wilt werken aan psychologische veiligheid. Laat je team weten dat je hun ervaringen serieus neemt en dat je bereid bent om samen te kijken naar hoe je het voor iedereen veilig kunt maken, zodat men zich ook durft uit te spreken. 2. Iedereen heeft verschillende behoeften. Psychologische veiligheid is niet hetzelfde voor iedereen. De ene persoon wil misschien dat hun ideeën serieus worden genomen, terwijl een ander het belangrijk vindt dat hun emoties erkend worden. Het is belangrijk om te begrijpen wat elke persoon nodig heeft om zich veilig te voelen in het team. 3. Maak gezamenlijke gedragsnormen. Bespreek met het team wat wel en niet helpt om psychologische veiligheid te bevorderen. Het is belangrijk om samen te bepalen welke gedragingen het gevoel van veiligheid versterken en welke juist ondermijnen. 4. Compassievolle Verantwoordelijkheid (Compassionate Accountability®). Normen zijn alleen effectief als ze ook gehandhaafd worden. Compassievolle verantwoordelijkheid betekent dat je zowel zorg hebt voor de relaties binnen het team als voor de resultaten die je wilt bereiken. Het is belangrijk dat je niet alleen focust op veiligheid, maar ook zorgt dat de teamdoelen worden behaald. 5. Gezond ongemak is oké. Het is normaal dat er ongemak ontstaat als je open en eerlijk met elkaar communiceert. Dit betekent niet dat er geen psychologische veiligheid is. Gezonde conflicten en transparante gesprekken kunnen soms ongemakkelijk zijn, maar ze zijn essentieel voor het opbouwen van een veilige omgeving. 6. Check regelmatig en vier successen. Psychologische veiligheid is geen eenmalige klus; het is iets wat je voortdurend moet onderhouden. Neem regelmatig de tijd om met het team te bespreken hoe iedereen zich voelt. Vier de momenten waarop het goed gaat, en werk samen aan oplossingen wanneer er dingen beter kunnen. Psychologische veiligheid is cruciaal voor het succes van een team, maar het kan niet worden opgelegd. Je investeert er samen in, met oog voor ieders ervaringen en behoeften. Door je intenties duidelijk te maken, te begrijpen wat teamleden nodig hebben, gezamenlijke gedragsnormen te ontwikkelen, compassievolle verantwoordelijkheid te nemen en open communicatie te blijven stimuleren, kun je een veilige en productieve teamomgeving creëren. Ben jij bereidt om te investeren in de psychologische veiligheid binnen jullie organisatie? En wil je hier graag meer over weten? Neem dan contact met mij op, of bekijk de mogelijkheden op onze website www.thecompassionacademy.nl Positieve groet, Monique Bruil The Compassion Academy Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/team-psychological-safety-must-be-co-created/ “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Heb je ooit geprobeerd je uit te spreken en ging het niet goed? Was het contraproductief of viel het helemaal dood? Hoe heeft die ervaring jouw gevoel van eigenwaarde en betrokkenheid op het werk beïnvloed? De risico's wanneer werknemers zich niet uitspreken Wanneer werknemers zich om wat voor reden dan ook niet uitspreken, veroorzaakt dat grote problemen. Echte kwesties worden niet aan het licht gebracht, probleemoplossing wordt belemmerd, en potentiële risico's blijven te lang onopgemerkt. Onderzoeken onthullen vaak dat iemand iets kritieks wist en probeerde zich uit te spreken, maar werd genegeerd of niet serieus werd genomen. Waarom spreken werknemers zich niet uit? Het creëren van een cultuur waarin mensen bereid zijn zich uit te spreken en serieus worden genomen, is een uitdaging. Megan Reitz en Amy Edmonson hebben onlangs deze kwestie verkend in een artikel dat is gepubliceerd in de Harvard Business Review. Ze identificeerden verschillende factoren die mensen beletten zich uit te spreken. Een obstakel is dat leiders zich er niet van bewust zijn. Mensen die in een positie zijn om een verschil te maken, zijn zich niet bewust van het probleem. De oplossing is om anders te luisteren en aandacht te besteden aan de nuances van wat er aan de hand is. Van onbewust naar bewust worden vereist een nieuw soort luisteren. Vijf manieren waarop nieuwsgierigheid je leiderschap kan versterken – link blog week 47 Een ander obstakel is twijfel en een interne dialoog. Wanneer mensen zich uitspreken en een negatieve reactie krijgen, kunnen ze hun eigen waarde in twijfel trekken of zichzelf contraproductieve verhalen vertellen over wat er is gebeurd. Ze kunnen zich onveilig voelen of gebrek aan vertrouwen en vaardigheden hebben om te volgen en de nauwkeurigheid van hun aannames te controleren. Of ze kunnen anderen de schuld geven, in de veronderstelling dat zij niet verantwoordelijk zijn voor wat er daarna gebeurt. Van twijfel naar assertiviteit vergt een nieuw soort communicatie. De derde barrière die Reitz en Edmonson beschrijven, is dat leiders te druk zijn en zich alleen op korte termijn, taak gerelateerde gesprekken concentreren. Als gevolg daarvan geven ze geen prioriteit aan de soorten gesprekken die psychologische veiligheid, vertrouwen en gezonde verantwoordelijkheid kunnen opbouwen. Van een focus op korte termijn taken naar een evenwichtige focus op zowel resultaten ALS relaties vereist een nieuw soort conflict. Conflictoplossing is de nieuwe onmisbare vaardigheid voor leiders – link blog wk 48 Hoe conflict kan worden gebruikt voor productiviteit en innovatie- link blog wk 49 Hoe culturen te bouwen waar werknemers zich uitspreken Het begrijpen van de dynamiek is geweldig, maar wat doen we er mee? Hoe veranderen we dingen? De auteurs bieden een paar basisrichtlijnen voor hoe je betere gesprekken kunt voeren om mensen te helpen zich uit te spreken. Maar, zoals zoveel van wat tegenwoordig aan leiders wordt gepresenteerd, richt het zich meer op het identificeren van de problemen dan op hoe ze op te lossen met praktische toepassingen. Echte verandering vereist het leren en consistent toepassen van nieuw gedrag binnen een verantwoordelijke gemeenschap. De echte oplossing voor het opbouwen van gezonde, bloeiende, inclusieve culturen is het leren aan leiders van een nieuw soort luisteren, een nieuwe soort communicatie en een nieuw soort conflict. Wanneer leiders leren om op een productievere manier te luisteren, communiceren en omgaan met conflict, beginnen de dingen te veranderen. Onze oplossing is Compassievolle Verantwoordelijkheid ; de praktijk van het aantonen dat mensen waardevol, capabel en verantwoordelijk zijn in elke interactie. We hebben een bewezen methode om leiders te helpen de vaardigheden te leren en toe te passen waar het het belangrijkst is. 94% van onze klanten zegt dat onze methode superieur is aan elk ander conflict-/communicatiemodel dat ze hebben geprobeerd. Uiteraard zijn we hier enorm trots op! Mocht jij hier meer over willen weten, neem dan gerust eens contact met ons op . We helpen je graag. Compassievolle groet, Monique Bruil Artikel van Nate Regier, https://nextelemstage.wpengine.com/resources/blog/how-to-build-a-culture-where-people-speak-up/ “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

In een recente online peiling van Next Element gaf 72 procent van de respondenten aan dat ze kiezen voor compromissen om conflict te vermijden. Deze gegevens tonen een negatieve relatie met conflict; bijna driekwart van de werknemers toont hierdoor niet het beste van zichzelf. Conflict versus drama Als je het woord "conflict" googelt, zijn enkele van de meest voorkomende geassocieerde woorden "management", "reductie" of "mediation." Waarom heeft conflict zo'n slechte reputatie? De meest voorkomende redenen die we horen zijn negatieve ervaringen uit het verleden met conflict en gebrek aan vaardigheden om daadwerkelijk met conflict om te gaan. Conflict is niets meer dan de kloof tussen wat we willen en wat we ervaren. Er is niets goed of slecht aan, maar het genereert energie. De echte vraag is hoe we deze energie kunnen gebruiken om de kloof aan te pakken. Productiviteit en innovatie zijn aanzienlijk minder wanneer mensen energie in drama steken. Drama is wat er gebeurt wanneer mensen de energie van conflict misbruiken om tegen zichzelf of tegen elkaar te strijden om zich zo gerechtvaardigd te voelen over hun eigen negatieve gedrag. Drama gebeurt met of zonder bewustzijn en trekt energie weg van een gezonde probleemoplossing. Er zijn drie typische rollen die mensen vanuit drama spelen: Aanklagers nemen de houding aan dat iedereen het probleem is, dus passen ze te pas en te onpas angst, intimidatie, beschuldigingen, manipulatie en schuld toe om te krijgen wat ze willen. Het resultaat is een cultuur van vermijding waar mensen op veilig spelen en conflicten vermijden. Terughoudendheid ondermijnt productiviteit. Op veilig spelen ondermijnt innovatie. Slachtoffers nemen de houding aan dat zij het probleem zijn, dus beginnen ze aan hun vaardigheden en waarde voor het team te twijfelen terwijl ze snel aannemen dat ze schuldig zijn. Ze houden zich in omdat ze bang zijn voor afwijzing of niet geloven dat hun bijdrage belangrijk is. Ze kunnen behoeftig worden, zich overmatig aanpassen om anderen te plezieren, terwijl ze grenzen overschrijden rond verantwoordelijkheid. Redders nemen de houding aan dat zij de oplossing zijn voor de problemen van anderen. Ze komen met ongewenst advies en niet-gevraagde hulp, in de veronderstelling dat hun oplossing de beste is. Dit gedrag ondermijnt productiviteit door afhankelijkheid te creëren in plaats van bekwaamheid, en het schaadt innovatie aanzienlijk door het proces van gezonde probleemoplossing, ontdekking en leren van fouten te beperken. Een aanpassing van de houding rondom conflict De oplossing begint met een verschuiving in de houding ten opzichte van conflict. Conflict vormt namelijk een enorme bron van energie voor innovatie en productiviteit als: Conflict wordt gezien als energie die door de kloof wordt veroorzaakt. Conflictenergie wordt gezien als een hulpbron in plaats van een afleiding. Het doel niet is om het conflict te elimineren, maar om de energie te gebruiken om iets nieuws te creëren. Hoe je conflicthantering kunt toepassen zodat het innovatie en productiviteit ondersteunt Creatief conflict vereist compassievolle verantwoordelijkheid die zorg, betrokkenheid en vriendelijkheid in balans houdt met aandacht voor resultaten. Te veel van het een zonder het ander leidt tot drama. Compassievolle verantwoordelijkheid kan worden bereikt door de "compassiecyclus" toe te passen, een reeks vaardigheden die het mogelijk maakt bewust te kiezen voor positief conflict. Openheid : Begin altijd met openheid. Conflict kan niet plaatsvinden tenzij er een veilige plek is om het te doen. Een veilige plek creëren betekent kwetsbaar en transparant zijn over gevoelens en diepste motieven. Als je niet duidelijk en eerlijk bent over hoe je je voelt en wat je wilt, wordt je pad naar oplossingen verduisterd. Even belangrijk is het valideren en empathie tonen voor de gevoelens en motieven van anderen zonder oordeel of angst voor afwijzing. Maak je wensen duidelijk: Mensen zijn het meest creatief en gemotiveerd wanneer ze zich gehoord voelen en wanneer hun werk iets persoonlijks en groters dient. Moedig mensen aan om te zeggen wat ze willen, terwijl je voorschriften voor anderen vermijdt. Voorbeelden zijn: “Ik wil me betrokken voelen” en “Ik wil weten dat ik heb bijgedragen aan het succes van dit project.” Vindingrijkheid : Deze stap richt zich op het ontdekken van oplossingen en opties, maar het zal niet werken voordat stappen 1 en 2 zijn voltooid. Vindingrijkheid omvat volledige openbaarmaking van relevante informatie en middelen, nieuwsgierige vragen stellen en mogelijkheden verkennen. Deze stap is waar je antwoorden zoekt op vragen zoals: “Welke ideeën heb je?”, “Welke opties zijn er?” en “Wat kunnen we leren van eerdere successen of mislukkingen?” Laat los en ga verder: Vindingrijkheid komt tot een doodlopende weg wanneer het tijd is om een keuze te maken. Je hebt opties gegenereerd, voor- en nadelen opgesomd, en scenario's in kaart gebracht. Het is tijd om een beslissing te nemen, wat leidt tot een commitment tot actie. Dit is moeilijk voor sommige mensen, omdat ze moeite hebben met loslaten wat had kunnen zijn. Desondanks is het met de stappen 1 tot en met 3 achter je, veiliger om dit risico te nemen. Standvastigheid : Na het nemen van een beslissing is het tijd om door te zetten. Standvastigheid gaat over het afmaken van wat je begint, het houden van beloftes en doorzetten wanneer het moeilijk wordt. Deze stap vereist dat je identificeert en in het oog houdt wat het belangrijkst is: je principes, grenzen, visie en niet onderhandelbare zaken. Veel geweldige innovaties komen tot stilstand bij stap 4 omdat mensen niet consistent en standvastig optreden. Stop en luister: Het probleem met standvastigheid is dat het niet open is. Het richt zich meer op zaken afronden dan op luisteren en is meer geïnteresseerd in doorzetten dan in opvolging. En standvastigheid is hard werken; het eist zijn tol van het lichaam, de geest en relaties. Daarom is het van groot belang voor voortdurende productiviteit en innovatie dat mensen tijd nemen om bij zichzelf en hun teams in te checken. Stap 7 brengt ons terug naar openheid, en de cyclus begint opnieuw. Creatief conflict vereist compassievolle verantwoordelijkheid die zorg, betrokkenheid en vriendelijkheid in evenwicht houdt met aandacht voor resultaten. Of je nu geconfronteerd wordt met een moeilijke verandering, de productiviteit wilt verhogen of een groot probleem aan wilt pakken, het maken van een gewoonte om deze zeven stappen te volgen eert de ware definitie van conflict en helpt om de energie om te buigen naar iets constructiefs. Wil je hier meer over weten? Neem dan contact met ons op , we helpen je graag verder op weg. Compassievolle groet, Monique Bruil Artikel van Nate Regier, https://trainingindustry.com/articles/performance-management/how-conflict-can-be-used-for-productivity-and-innovation/ “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”

Volgens het HR Work Trends-rapport van Gartner is vaardigheid in het beheren van conflicten een van de grootste obstakels voor HR-leiders die een veerkrachtige werkplek willen bouwen. Ze leggen uit waarom: “Er is momenteel ontzettend veel potentieel voor werknemersconflicten, inclusief geopolitieke crises, arbeidsstakingen, klimaatveranderingen, verzet tegen DEI-inspanningen en verkiezingen. Naarmate ideologische spanningen toenemen, zegt slechts 26% van de werknemers dat leden van hun team vergelijkbare opvattingen delen over sociaal-politieke kwesties. Conflicten tussen werknemers op alle niveaus zullen zowel de individuele als de teamprestaties aanzienlijk schaden.” De kans op conflicten neemt alleen maar toe. Maar in plaats van een reden tot bezorgdheid, kan het ook een kans zijn. Bedrijven die proberen conflicten te vermijden of te minimaliseren, zullen achteropraken. Dat komt omdat het vermijden van conflict dramagedrag vertoont. Drama is wat er gebeurt wanneer conflict op negatieve manieren wordt ingezet. Leiders die drama maken van conflict: Vermijden moeilijke gesprekken Geven toe wanneer ze onder druk staan Sluiten zich af wanneer ze zich niet gehoord voelen Maken gebruik van passief-agressieve tactieken om te krijgen wat ze willen Geven anderen de schuld van hoe ze zich voelen Manipuleren om verborgen motieven te bereiken Dreigen om naleving af te dwingen Houden vast aan falende strategieën Het is belangrijk dat we het drama stoppen, niet het conflict. Elk conflict biedt namelijk een kans. Het Gartner-rapport benadrukt dat goede conflictonderhandeling niet intuïtief is en dat managers specifieke training en schaduwmogelijkheden nodig hebben om deze vaardigheden te leren. Leiders die van conflict positieve resultaten weten te maken: Tonen empathie om emotionele band op te bouwen Valideren gevoelens zonder gedrag goed te keuren Delen hun eigen emotionele ervaringen Stellen nieuwsgierige vragen om meer te leren over de perspectieven van anderen Zoeken naar synergie Benoemen de kwaliteiten Passen zich veerkrachtig aan bij nieuwe informatie Verduidelijken hun grenzen zonder aanvallen of beschuldigingen Vragen om nieuw gedrag zonder dreigementen Geven eigen fouten toe, door hier eigenaarschap voor te nemen Het positief en constructief beheersen van conflicten is een van de belangrijkste leiderschapscompetenties van deze eeuw. Het maakt het verschil tussen onveilige drama culturen en productieve culturen van verbinding, innovatie en goede prestaties. Conflicten, leiden op deze manier zelfs tot meer vertrouwen en hogere prestaties binnen teams. Leiders kunnen hun veerkracht tegen drama ontwikkelen door middel van Compassievolle Verantwoordelijkheid®. Benieuwd hoe? We vertellen je er graag meer over. Compassievolle groet, Monique Bruil Artikel van Nate Regier, https://www.next-element.com/resources/blog/conflict-resolution-is-the-new-must-have-skill-for-managers/ “Copyright 2022 Next Element Consulting, LLC. All rights reserved.”